從一包花生、一頓午餐、一杯咖啡，看王永慶逝世滿10週年，卻能讓台塑集團在投資、營收停滯下維持10年不墜的高獲利能力，台塑四寶有三寶股價破百，台塑化市值在最近一舉超越鴻海、全集團年賺近4千億，背後祕密是王永慶留了這三招給台塑集團。
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圖片來源：天下資料
2008年10月15日，台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶在考察美國台塑的旅途中於紐澤西州寓所中過世，移靈回林口長庚大學，鴻海集團董事長郭台銘以跪別禮向王永慶致敬，郭台銘當時說，「真正的英雄都是死在戰場上！」到今天滿剛好10週年。
人走，真的茶涼了嗎？一個人的偉大不只是生前做了什麼，而是走了10年之後，還能影響一個企業集團。
10年後，回頭看王永慶更有意思，台塑後繼者再也沒有像王永慶一樣，能以萬言書撼動政府政策。民眾對石化業不再歡迎，在台灣投資慢慢減少，每年投資折舊金額從王永慶時代的6百億元，慢慢降到近年來的4百億元，逐年往下減少直到歸零。
但王永慶對台塑集團的重要性卻沒有跟著淡化，當這些年來台塑集團的營收只能跟著國際原油價格高點而起伏，去年營收僅有2兆元（見下表），比王永慶在世那一年還低。
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然而，台塑獲利卻十分驚人，已連續兩年稅前淨利超越3千億元，去年更達到3915億元。今年前三季，台塑四寶淨利前三季大賺超過2千億元，年增率超過二成（見下表），以此推估，今年台塑集團有機會賺進4千億元。
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不投資、營收缺乏新成長動能，卻照樣能大賺，王永慶到底留了哪3招給台塑集團？
招式一：不追究人，而是檢討制度
第一招是「小到連一包花生忘了上車，也一定要問為什麼？」的企業文化。
今年初，台塑集團總裁王文淵到南部參訪，負責接待他的企業老闆聽說王文淵喜歡吃花生，準備了花生當伴手禮。沒想到一整天的參訪結束後，王文淵上了高鐵準備回台北，卻發現花生沒有同步上車。
一般人想說花生沒上車就算了，頂多再買一包就好，王文淵卻要求幕僚檢討整個環節到底哪裡出了問題？讓這位企業老闆驚訝不已，這有什麼好檢討的。
這招就是王永慶的追根究柢，湯明哲說，一件事情發生了，他不是追究人，而是檢討制度那裡出問題，不僅問為什麼？還常常一連問3個為什麼？
一般人如果想得、追得不夠透徹就會答不出來，但王永慶每天碰到人就問為什麼，還一連問3個，日復一日、年復一年，最後成功植到台塑集團每個人的DNA裡。因此當王文淵的花生忘了上高鐵，問為什麼接著討論流程管理已經成了直覺反應。
招式二：不迷信學歷，找用心做事的人
王永慶留的第二招是用人不迷信一流學歷、學府，而是找出懂得用心的人，才能執行王永慶的意念。
湯明哲說，台塑集團很少或幾乎不用一流學歷的人，王永慶選才不是看表面的學歷有多光鮮亮麗，而是用不用心。
如何衡量這個人用不用心，王永慶是這樣看的：交辦一件事情，下屬會來問這件事情怎麼做？通常就是說這件事情就是1、2、3、4等做法。不用心的人就是照做，用心的就會想到再做5、6，甚至7、8等步驟，讓事情做得更完善。
這就是王永慶要的人才，「挑選能想出你想不到的部屬，這才是用心的人，」湯明哲說，有這樣特質的人才能執行王永慶點點滴滴持續不斷改善的經營理念。
招式三：少賺錢也不貪暴利
第三招是錢寧可少賺、絕不貪暴利。
很多人不知道，今天的台北長庚醫院，王永慶曾開過餐廳、再開醫院，當時餐廳一杯咖啡賣20塊、牛排40元。王永慶去吃了一餐之後，回家買了一罐即溶咖啡泡了一杯即溶咖啡，一算發現咖啡成本才2塊錢，應該賣4塊錢，怎麼賣20塊這麼貴，暴利的生意是不能長久的，決定不開餐廳，改開長庚醫院。
這是王永慶最重要的經營哲學錢要一分一分地賺，不要一塊一塊地賺，這是台塑集團屹立不搖的主因，暴利會吸引潛在競爭對手進來、也做不大。
王永慶的女兒、台塑管理中心常務委員王瑞瑜說，「父親常說『賣要賺、買也要賺』，不能只有一方賺錢，有一年匯率變化大，台塑寧可自己吸收匯損1百多億元，也要讓下游客戶維持獲利，因為只有讓上游供應商、自己、下游客戶都能一起賺錢，這樣的生意才能長久。」
不過，這3招也讓台塑集團長期聚焦於規模化、大宗原物料生產與製造，以前就是靠王永慶前瞻眼光與管理能力賺錢。
王永慶已經離開了10年，台塑卻走著王永慶的路，仿照六輕擴大中國寧波、美國德州的台塑規模；準備在美國路易斯安納州投資1百億美元再蓋一個六輕，不斷地複製王永慶的成功模式，懷念王永慶的台灣價值，但世界卻已經不是10年前那個王永慶的世界了。…（完整報導，請見《天下雜誌》網站）
