你知道全球前五大游樂園當中只有一家不隸屬迪斯尼（Disney）嗎？如果范圍再放大到全球前十大游樂園，根據建築工程顧問公司AECOM在2016年的排名，也只增加了一個「非迪斯尼」的游樂園。
換句話說，在全球前十大游樂園市場裡，只有兩個樂園能夠與迪斯尼分庭抗禮：排名最前的是第四的「日本環球影城」（Universal Studios Japan，以下簡稱USJ），另一個是排名第九的美國「奧蘭多環球影城」。
當USJ在2001年以美國好萊塢電影為號召開幕時，可說是一鳴驚人，入園人次達到1000萬人。只可惜好景不長，之後遊客人數一路下滑，一度萎縮到只有700多萬，千萬人次更成了「曾經的榮光」。
然而，2010年起，USJ卻像施了魔法一樣接連推出倒著走的雲霄飛車、活屍出沒的萬聖節活動、為幼童設計的環球奇境區、哈利波特禁忌之旅，業績再度翻紅。2014年游園人數再次突破千萬門坎，2015年更創下1390萬人次，以及單月150萬入園人次，超越迪斯尼單園單月的紀錄。
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帶領USJ連年打勝仗的營銷長森岡毅說，「營銷的思考，不過就是提高企業的勝率。」
先推估市場潛能，再鳥瞰全景、擬定戰略
自稱「理科人」的森岡，從小熱愛數學，因為入學規定要考數學這一科，才順利考取神戶大學經營系。求學期間，與穿著時髦的同學相比，他被認為毫無品味。後來進入寶僑（P&G）做營銷，剛開始提出的企劃案不但被批評得一無是處，甚至自己連哪裡不好都看不出來。
這樣的「理科男」，卻成為環球影城的致勝關鍵。
時間回到2010年，森岡來到USJ，面對游樂園的低迷光景，他的第一個問題是，我們還有機會讓千萬人次造訪嗎？而要回答這個問題，他靠的不是信念，還是他最愛的數學，「世界上所有的現象，都可以用數字計算。」
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對森岡來說，每個人身上都帶著各式各樣的「骰子」，面臨要做決定的時候，就會拿出來擲一擲。在這些骰子當中，也有一個叫做「游樂園」的骰子。因此，想要估算人們造訪環球樂園的可能性，可以試著去了解一年當中有多少人會拿出這顆骰子？每人會擲幾次？再加上每次擲了骰子之後，出現各種游樂園的機率，就可以估算什麼時間、什麼地點，會有多少人造訪游樂園。
參照消費者調查結果，森岡以這套數學思考法，確認USJ一年有1000萬人次造訪的潛能，才進一步擬定營銷戰略。森岡解釋，一般人在規劃登上富士山時，想像的畫面都是山頂的風景，而不是從山腳到山頂的路程；但往往要站在山頂上往下看，該怎麼走上山，才能一目了然。
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森岡加入USJ時，入園人數僅700萬，但是他已經在腦海中清楚地描繪出遊樂園達到1000萬人次時的景象；也仔細拆解過這千萬人次中會有多少的關西遊客、多少關西地區以外的人、多少比例的未婚女性和家庭來客⋯⋯再比較「設想中的比例」和「目前遊客組成」的差距是什麼，就能知道影城該如何規規劃游樂設備以吸引缺少的客群。
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品牌價值提升，票價漲也不減入園人數
有了提高來客數的戰略目標，還要有打勝仗的戰術。至於戰術的真諦，森岡說，「選擇戰場，比怎麼打重要。」所以，贏面小的戰不打，找出勝率高的戰場，才是勝利的法則。
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森岡選擇的第一個戰場，是調整產品組合以擴大客群
過去，USJ在想賣點時，都只想到怎麼吸引電影影迷，但是關西W市場僅有關東的三分之一，以電影為主軸形同畫地自限。於是，在電影為主軸之外，森岡先是將產品范圍擴大到動畫，推出魔物獵人、海賊王和妖怪手錶等風靡海內外的主題。
2012年，USJ再推出以低年齡幼童為要求的環球奇境，吸引家庭客，入園人次達到900萬。
2014年，投資450億日元興建的哈利波特樂園終於開幕，入園人次一舉突破千萬，來自亞洲的外國遊客更成長8成。
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定價策略是第二戰場
一進入USJ時，森岡便發現，相較於國際級的游樂園，USJ的票價（成人5800日元）大概便宜了50%，部分原因是將關東迪斯尼視為票價天花板。不過，隨著品牌價值大幅提升，森岡分析USJ票價的價格彈性低（產品價格變動時，需求也跟著變動的彈性較低），提高票價對於需求的影響將在可承受的范圍內。
艾蒙小兜風
近5年來，USJ的票價年年調高，成人票漲價27%（7400日元），全年護照調到1萬9800日元，快速通關票券也開放販賣（一般游樂園是排隊免費領取），但是入園人數仍一路成長。
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森岡說，用折價吸引客人的營銷手法誰都會做，但是在「營收＝客單價x來客數」的算式中，讓客單價和來客數同時大幅成長，才是營銷人的真本事。
艾蒙的Go-Go滑板
森岡的第一本著作《日本環球影城谷底重生之路》（中文版由麥浩斯出版），主要是配合USJ哈利波特樂園在2014年夏天開幕，以環球影城的奮斗史當賣點，頗有宣傳意味。本文介紹的是他的第二本書，書中詳細闡述了他的「理科營銷思考法」。他的第三本著作《機率思考的戰略論》（暫譯，原文書名為《確率思考の略論》），則是將所有營銷會用到的實戰數學算式，全數列舉其中。
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