斐樂，是一家源於義大利，有110年歷史的高級運動時尚品牌。
無論是優雅時尚的款型，還是眾多網球明星的代言，都將意式的優雅深深地融入到斐樂的基因當中。
安踏，是一家成立於1991年，源於中國福建晉江的體育運動鞋服企業。2009年安踏收購斐樂。2018年的12月11日，斐樂中國流水突破100億，2020年底，斐樂中國接近200億流水。
為什麼安踏可以在接手斐樂的短短9年之內，取得這樣的成績？
不僅是斐樂，從加拿大戶外運動頂級品牌始祖鳥，到法國越野跑鞋品牌薩洛蒙、美國網球品牌Wilson、芬蘭戶外腕錶品牌頌拓等，這一系列的國際運動品牌都屬於安踏。
在上市後的十餘年裡，安踏不僅走出了國門，成功實現了多品牌戰略，還創造了令許多CEO垂涎的豐厚利潤，市值一度超越阿迪達斯，躋身全球第二。
由此，安踏集團制定了衝刺「雙千億」的戰略目標。
戰略是一門取捨的藝術。管理大師亨利·明茨伯格認為，從狹義上講，制定戰略涉及組織在市場上的定位；換句話說，也就是確定生產什麼和為誰生產的問題。
安踏在戰略上是如何取捨、如何收放的？成功運營多個國際化大品牌，安踏又有什麼成功之道？面對剛剛收購斐樂時連續3年的虧損，安踏又是如何保持戰略定力的？
陳科，是安踏集團營運長和安踏集團管理委員會成員，他曾任著名諮詢公司羅蘭貝格全球高級合伙人，聚焦消費零售行業20多年。
在本周上線的《安踏：雙千億目標背後的戰略思考》中，陳科走進混沌大學，對這些話題做出詳細討論。希望本次課程能夠對關心制定一套完整戰略的方法，或對品牌如何找到「甜點」市場心存疑惑的你有所幫助。
以下內容由陳科分享。
授課老師 | 陳科 安踏集團營運長
編輯｜朱曉錄 混沌大學商業研究團隊
支持| 混沌大學前沿課
本文為混沌大學商業研究團隊原創文章
機會識別：單聚焦戰略
今天和大家討論三個話題。
第一，是機會識別。當很多人都在談多元化時，安踏為什麼選擇了單聚焦戰略？是什麼讓安踏能夠篤定地選擇單聚焦戰略？
第二，多品牌戰略是安踏集團選擇的增長引擎，不僅包括當下的增長，還包括每個分支的內生增長。安踏如何實現多品牌戰略？
第三，安踏品牌，是安踏集團的主品牌，一個真正的中國品牌，已經走過了30年。那麼主品牌怎樣重新找到自己的定位，或者說怎樣找到第二增長曲線？
首先，我們要理解戰略有三種選擇：
在整個的戰略選擇過程中，還可能有四個維度需要去考量，就是所有的企業經營都有邊界的概念。我們要設定自己的邊界，在這個邊界之內發揮最大的優勢。
企業在願景的制定過程中，要綜合考慮這四個維度的邊界：
那麼，安踏是怎麼選的？
安踏的單聚焦戰略，是從品類維度出發，聚焦運動鞋服；我們的區域邊界以前是中國，現在變成了全球；我們服務的消費者是運動人群，同時因為我們是多品牌公司，所以消費者在不同的運動場景，會購買相對應的產品；從價值鏈和供應鏈角度，我們可能又會發揮規模化優勢，獲得最優性價比。
從不同的角度我們會運用不同的戰略，但對於集團核心運營的業務，我們是從品類維度聚焦體育用品的鞋服企業。
之所以選擇單聚焦戰略，我們的戰略思考有幾個維度。
賽道大
你肯定要選一個比較大的賽道。
首先從政策層面，國家希望中國體育產業到2025年達到5萬億，甚至有信心接近7萬億。中國體育產業在2025年會有大的蓬勃發展。
第二，我們來看體育產業在其他國家GDP的占比。已開發國家一般會在3到4個百分點，中國只有1%。
第三個角度我們看一看安踏所選擇的主賽道體育用品，2019年超過了3000億人民幣。未來5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保證的。
需求多
第一，中國2019年相對2012年人均休閒時間多了4分鐘左右。
不要小看這4分鐘，休閒時間多了人們會幹什麼？會去消費，會關注自己的身體和精神愉悅。中國過去因為高速發展，導致每周能有規律地運動兩次的體育人口在中國人口的滲透率只能占到30%。而在一些高GDP國家，通常體育人口會超過一半以上，那麼未來我們的滲透率會從30%快速增長到50%。
第二，各種運動的流行開展也在推動大家進行更高頻率、更多場景感、更多體育用品的消費。
舉個例子，安踏集團每年組織去一趟戈壁，最長一次走過400公里，變成了一種企業文化。
再比如2019年參加馬拉松的正式報名人員累加起來達到712萬人，很多人跑馬拉松，不僅要鍛鍊，還會先想我要穿什麼衣服？置辦什麼裝備？
這些因素使得整個體育用品產業具備了放量的潛力。早些年我們的鞋不叫越野跑鞋，不叫跑鞋，不叫籃球鞋，而叫運動鞋。這雙運動鞋，打籃球在穿，打羽毛球在穿，可能我們上班也在穿。可見，現在的市場明顯越來越細分。
觀己
市場足夠大，增速足夠快，在這個快車道之上，你真的能篤定嗎？有一個核心因素，就是要觀己。
在這條高速公路上我開的是什麼車？我的駕駛技術怎麼樣？
安踏也在自省，我們有什麼長板，有什麼短板？
能把所有的短板都補長嗎？有時我們通常會覺得方方面面都要好，不好的方面要集中資源把它補好，但往往發現，當你方方面面都好的時候，結果卻並不好。
所以我們戰略上更應該思考，哪些是我絕對的長板，哪些不好的我要暫時先戰略性地擱置。因為企業永遠有資源的約束因素，如果企業資源是無限的，一切都好做了。但是在有限的資源下，如何做出最好的戰略選擇？
回到安踏。首先，我們從1991年創立這家公司，到成為第一個突破百億流水的中國體育用品公司，到第一個把一個代理的海外品牌在中國做到一定體量的公司，我們有什麼長項？
我們會發現，相對競爭對手，首先我們是一家中國公司，更了解中國市場的渠道，尤其是下沉市場的渠道。
在中國體育用品行業里，連續多年銷量最高的品牌是誰？是安踏。
銷量第一意味著什麼？意味著從供應鏈生產角度能獲得更多的規模優勢。
還有什麼優勢？公司內部我們其實有一個文化，叫做高標準對標。
因為我們是多品牌公司，首先跟兄弟單位比，比完後找到消費行業的對標企業繼續比。在這樣高標準的對標文化下，每一個品牌，每一個職能部門，甚至每一個員工都養成了方方面面追求最好的工作習慣。
雖然安踏有這些明顯的優勢，但還有一些自己的差距，需要找准自己的定位。舉例來說，我們在品牌力方面確實和全球領先品牌還是有差距的，它們起步比我們早，營銷體系更加成熟，但這並不妨礙我們去找到自己需要發揮的點。
作為一個中國品牌，我們可以提供更加符合大眾需求的專業體育用品，它不見得一定非常昂貴，可以讓大眾消費者能夠買得起，享受到專業運動過程中的一些樂趣，這是我們找準的定位。我們在這個領域內去投放相應的資源，做相應的產品研發，提升我們的品牌認知。
所以所有的競爭都是在認清自己，認清他人，認清大勢之下，做出的差異化選擇。
因此作為單聚焦戰略，就是要在資源約束的情況之下，要識大勢、順大勢地做出戰略選擇，做到戰略篤定、力出一孔，從而產生奇效。
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增長引擎：多品牌戰略
接下來和大家分享第二個話題，叫增長引擎，多品牌戰略。
談到多品牌，大家可能對安踏最感興趣的話題就是斐樂。
在2009年收購完斐樂之後，我們在想一件事，當時斐樂的定位偏專業。安踏是專業，耐克是專業，很多的品牌都在做專業，斐樂做專業憑什麼能成功？
我常說一句話，選擇比努力重要，在體育用品這個大行業里能不能找到一塊小藍海，重新定位它？
所以分析了一下，運動也分好幾個細分領域。從價位的角度，我們發現在專業運動和休閒運動的中間，其實存在一個小藍海叫做運動時尚。比如Lacoste、Tommy，這些偏休閒的品牌，穿著它你既可以做運動，也可以進寫字樓。這個藍海領域就叫運動時尚，重新定位了斐樂未來要去哪裡，主攻什麼人群、什麼細分市場。
解決了第一個問題，我們特別篤定。因為有足夠大的空間足以支撐起斐樂這個品牌，而且暫時還沒有進入者。
找到了運動時尚這個賽道，怎麼讓品牌呈現出時尚和優雅呢？
我們通常需要從三個方面去呈現。
第一個在選擇代言人方面，我們找高圓圓做了很多代言。高圓圓身上傳遞的是什麼？是女性優雅。再比如近期有黃景瑜，我們在選擇代言人的時候都在強調一點，他能夠代表斐樂的優雅和時尚。
第二個維度，什麼樣的產品代表了優雅？在一般消費者認知中，我們認為網球、高爾夫球、瑜伽代表優雅。如果把這些品類產品的高品質按節奏地推放出來，大家就會認為這個品牌在產品方面代表優雅。
還有一個維度是渠道，你要服務的這群人，它是相對中高端的尊享人群。他會去哪裡，會在哪裡接觸到這樣的營銷信息，會在哪裡購買到相關的產品，這就是品牌公司需要去思考的。
所以我們在品牌擴張的過程中，就堅持在一線二線的核心商圈購物中心裡，不快速地下沉，相對克制地增長，否則現在的斐樂可以做得更大，但這是我們戰略選擇之下的克制。
那接下來，發現了高速公路之後，我們要解決什麼問題？是賽車和賽手的問題。開什麼車上高速公路？誰來駕駛？
所以當時我們就搭建了一個管理團隊，找到了非常擅長運作品牌的CEO姚總來運營這個品牌。但是光運作品牌還不行，我們還從安踏找到了懂銷售體系和渠道的人，輸入給斐樂品牌。同時又找到了過往在設計方面兼具靈感和經驗的資深人士來負責產品設計。
解決了品牌、商品、渠道這三個維度的問題之後，是不是可以上路了？其實還有個小問題沒解決。
賽車上面坐了最優秀的團隊，在各自領域都最卓越的人，怎麼發揮他們的協同效率，達到1+1+1大於3？
我覺得核心有幾點。
第一，就是對我們所堅持的事情的共同相信、共同篤定。通常這份相信來自於理性的判斷，但也來自於企業創始人或者一把手的不斷解說。同時，通過細化的分析，讓大家知道這件事情應該怎麼去做。
第二，我們要知道未來要到達的高度究竟是什麼。從理性分析的角度，它要可以執行。
第三，凝聚團隊最核心的是我們要不斷去打小勝仗。
斐樂剛被收購時，從2009年到2012年，一直處於虧損狀態。
因為在剛開始的過程中，我們必須要投入，要建立商品體系，要重新搭建渠道體系，品牌宣傳要花錢，全是投入。
當時的安踏是一家上市公司，我們要給股東回報有所承諾，所以當時的管理團隊面臨了巨大的壓力。應該堅持還是及時止損？
我曾經也服務過很多中國企業走出國門，或者收購一些海外的品牌，但很少見到成功的。有時一些非常優秀、有歷史沉澱的品牌，拿回來以後就做不成功了，為什麼？是品牌到了這個土壤上就變質了嗎？肯定不是。
是戰略定力。為了賺一筆錢，往往是沒有戰略定力的表現。只有你知道做這件事情是為了什麼，才會有戰略定力。
但是我們的虧損額在逐漸減小，這也是個勝利。我們相信彼此在各自專業領域的建議，在面臨選擇的時候，有人願意拍板，承擔風險。
通過一次次這樣的小勝仗去獲取信心，堅定地往前走。我相信是每一個創業公司或者說做二次突破增長的公司都必須去面臨和解決的問題。
2012年，當我們的團隊磨合了，商品體系出來了，消費者在逐漸的品牌營銷過程中產生認知了，渠道體系也搭建起來了，2012年斐樂品牌就實現了盈虧平衡。這是非常重要的一個時刻，意味著接下來它就產生盈利了。
從2012年開始，斐樂一路高歌猛進。2018年的12月11日達到了100億，2020年接近200億。也就是說，從2009年收購到第一次達到100億，我們花了9年時間，拋開最初的3年在做虧損戰略性投入以外，我們只花了6年時間，就從零盈利一直做到銷售額達到100億，而從100億到近200億，我們只花了兩年。當車跑起來以後，接下來的速度就非常非常快，聽上去是不是很成功、很振奮？
然而當時，作為一個外部顧問，我就在思考兩個問題。
第一，品牌的天花板在哪裡？因為堅持品牌定位，我們只在一二線的核心購物中心裡開店，加上線上的渠道。生意的邏輯公式非常簡單，就是店效乘以店數，加上一些增長等等。如果堅持這樣的定位，那就意味著在這個區域市場之內，你的店數是有限的；店效，無論你怎麼經營，也是有上限的。天花板可以預見。
第二，斐樂是一個過百年的義大利品牌，我們用了短短五六年的時間，就把這個品牌過往100年都沒做到的事，給干出來了，值得驕傲。但是同時我們要反思一個問題，所有世間的事物都有它自然發展的規律，我們必須要遵循天道，敬畏天道，因為有盛必有衰。
存不存在斷崖式下跌的風險？它會是什麼？這兩個問題我們需要找到答案。
在繁榮期，我們要更加冷靜地思考可能的戰略迷思點或者巨大的戰略風險，因為戰略風險往往就隱藏在繁榮之後。
安踏集團是一個特別善於總結和學習的團隊。所以當時，我們就做了相關的研究，提出了幾點。
第一，我們會有橫向的品牌拓展，所以大家現在會看到有斐樂KIDS，現在也是幾十億的收入規模；有斐樂潮牌，也是幾十億的收入規模；接下來更多的子品牌被孵化出來。
還有一個什麼增長？當店數一定，店效一定，增長有限制，我們除了在品類做了拓展，擴大了想像空間，還有一件最基本的事情，就是把渠道的邊界也打寬、變大，把一家店原來的四面牆往外拓，由小店變大店。因為現在這麼多品牌，產品線做了擴張，可以有更多的東西，需要更大的地方來呈現，一次購物就能滿足全家人在全場景所有的消費需求。
如果有機會去購物中心看到斐樂的一些店，當你走進去以後，會有中島區，因為通常消費者在逛的時候，會沿著旁邊的板牆產生一個銷售購買區，因此大多數品牌商都會把中間的區域作為展示區。但其實挺可惜，其實中間區域也可以變成銷售的轉換區。過往我們的衣服銷售的很好，我們也希望提升鞋的占比，所以在部分的門店裡我們就會增加在中島，鞋的試穿加展示的區域。這樣能夠顯著地延長客戶滯留時間，而滯留時間的增加，就有可能帶來購買幾率的增加。
通過斐樂這個案例的解構，我們要理解多品牌怎麼去運作。
首先要找到定位，因為選擇永遠比努力重要。
第二點，選好定位之後，我們需要搭班子。在搭班子裡，你要找到最核心領域或者職能的帶頭人，而且永遠要具有前瞻性，不能只服務今年或者明年。在最初我們還處於虧損的時候，我們就希望這個班底能夠支撐到100億、500億甚至1000億。
還有一點，在找準定位、搭好班子、握好協同、創造奇蹟的過程中，我們永遠要保持足夠的理性，這就是企業帶頭人需要發揮的作用。我們要能在狂歡的時間同時保持足夠的理性，識別到企業可能的天花板和斷崖式下跌的風險，並且在識別到之後能夠破這道題。識別到風險之後，找到解決方法，給了斐樂二次甚至三次增長的可能性。
斐樂的成功對於安踏集團還意味著什麼？我們從2009年到2018年完成了從0或者說負數到100億流水的增長，這個成功的典範對集團的價值也是顛覆性的。我們此後收購了迪桑特，收購了可隆，在2019年收購了亞瑪芬。作為一個在細分賽道上已經很領先的品牌，如何運營好一個國外品牌？這就是我們所面臨的問題。但我們篤定的原因在於，我們有過成功的經驗。迪桑特從0到10億，我們只花了3年半的時間。
為什麼這麼快？背後的原因就是有斐樂成功的經驗可以來賦能其他的品牌。
永不止步：主品牌的不破不立和二次增長
安踏的多品牌戰略取得了極大的成功，那麼主品牌自己如何變革，迎來二次增長呢？
最重要問題是回答，存量競爭時代，更多的是如何能夠進入到消費者的心智？以及如何提升運營效率和用戶體驗。
新的消費者人群是誰？
未來的世界肯定屬於Z世代（千禧年後出生）。對比前人，他們不僅更有經濟上的安全感，也更客觀，會有自我探尋的意識。
這意味著，一方面他們會追求個性化，不會人云亦云，所以品牌的銳度就變得很重要。第二，他們是中國崛起之下成長的一代，帶有強烈的民族自豪感，對國貨有很強的購買慾望。
同時，Z世代會非常關注可持續發展，更關注環保，會關注公益。只有倡導這種理念的企業，才能獲得他們的認可。
第四，他們可以算作全息人類，對他們來說沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時候、任何場景、任何一個購買環節都可以隨意地做組搭。因此提升運營效率和用戶體驗對占領消費者心智就非常重要。
舉個例子， Lululemon，我想女性同學很多可能都熟知這個品牌，是一個加拿大的瑜伽品牌。它的創始人 Chip Wilson也是我們公司的顧問。
我們知道，Z世代關注更好的一種體驗。那麼Lululemon會租很大一間1000平米的店，五百平米都做瑜伽場所，不賣貨，只做社群。它強調文化的導入，我們一塊來出汗，一塊做瑜伽，一塊來搞Party，然後你再去買相關的產品，這是Z世代所需要的。
從前年到現在安踏在持續做兩件事情，一個叫DTC（直面消費者），一個叫數字化。那這兩件事情的目標，都是為了提升效率和體驗。
DTC的轉型從去年9月份開始，我們計劃到今年的二季度全部完成。轉型完成以後，大概有3500家門店就變成DTC門店，也就是直營門店。所有的運營標準，貨品體系，服務體系，全部會保持一致性。
過去，大量的品牌在快速發展過程中，影響消費者體驗和效率的，往往是千店千面、千店千標準，導致效率的低下，而連鎖發展的核心就是標準化。
在做這一類的變革過程中會受到什麼樣的一個挑戰？
第一個問題就是，哪些應該做DTC，哪些不應該做。是不是全部都要做DTC？我們的選擇是，克制理性地做。
能夠產生效率提升和用戶體驗提升的，我們就去做。還有一些開放加盟，因為對於品牌公司我們如果去管控四線、五線城市，效率會比他們更低，沒有當地的經銷商、加盟商管控得好，那麼我們就賦能讓他們去管控。
還有一點是數字化，也叫識大勢。未來的企業一定是數字化的，這是我篤定相信的一點。未來中國領先的企業一定是全球領先的企業，這也是我篤定相信的一點。
那麼對於未來建立數字化體系，我們在做什麼事情？核心提高三個地方。
第一，用戶管理的精細化，過往我們的電商都是在大平台之上，消費者是誰不清楚。過去經銷門店，我們可能只需要面對經銷商，但現在我要知道終端消費者是誰，更精細地匹配。
第二，商品管理精細化，在存量競爭時代，我們沒有辦法，只好批發完商品計入收入就結束了。現在，我們需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架，去了解到它每一天每一個時刻到底整個經銷存體系是怎麼樣的，所以商品的智能化也是數字化中核心的一點。
第三，現在的商業競爭環境非常的動態多元，所以我們要保證技術保障要高效化。怎樣去打造我們的私域？怎樣去做電商戰略？包括我們的商品智能化，所有品牌的用戶畫像究竟應該什麼樣？我們的商品是不是在所有的標籤和用戶之間可以做匹配？公域和私域之間的匹配關係如何？這些都是集團在解決的事。
結束語
我們前段時間做了一個回顧：安踏集團和全球所有的體育用品公司之間的關係是什麼。
今天的安踏是一家超過400億美金的全球體育用品公司，我們從0做起，花了29年時間。我們的願景是，成為受人尊重的世界級多品牌體育用品公司。
能實現這樣的成就，這裡面有幾點原因。
第一點，所有的一切都源於企業家的夢想和格局。
為什麼我們可以篤定？當然一方面是源於對市場、對自身能力的判斷，但更核心的，是源於企業家的夢想和格局。
就像上市之前，安踏集團董事局主席丁世忠經常說到：我要做世界的安踏，不要做中國的耐克。這就是夢想和格局。
第二，對夢想和信念的堅定。
2009年完成收購，到2012年取得盈虧平衡之間，斐樂一直在虧損。在這樣虧損的狀況下，正是對夢想和信念的堅定使我們能夠保持戰略定力，持續地投入，直到現在這樣的成績。
第三，很關鍵的是對趨勢的尊重和理性判斷。
我們所有的一切都是在識大勢、順大勢，既不貶低自己，也不過高估計自己。識別當下什麼領域是我們值得做的；如何在激烈競爭的市場環境中找到一片藍海，篤定地去投入；在尋找斐樂的二次增長曲線過程中，怎麼在一片繁榮中識別到潛在的巨大風險，同時去破局解題，都是對趨勢的尊重和理性判斷。
第四，是對於企業完整、清晰、長期增長曲線的布局和執行。作為一家多品牌集團的中長期發展戰略，我們有從基石到引擎，到未來潛力，這三條增長曲線，每一條增長曲線都需要思考自己的增長戰略如何實現。
還有最重要的一點，是和所有的相關方取得廣泛共識。未來中國的領先企業一定是全球的領先企業，這是中國大國崛起的國運，我們順勢而為。
在全球領先企業到來時，我們應該做什麼？應該以什麼樣的姿態呈現給全球？這時我們就需要有商業向善的行為、利他的行為，關注到每一個利益相關方，關注到每一個用戶，究竟這個商業組織在為全世界、全人類做出什麼樣的貢獻，這是未來我們需要持續去思考的一個問題。
