本文來自微信公眾號：鯨研品牌實驗室（ID：JPPLAB），作者：黃曉軍，頭圖來自：視覺中國

之前寫了一期關於美妝的見解，然後就有一位做手工貓糧的朋友，甩給我一個問題：新創寵物品牌該怎麼做？

面對這個靈魂之問，我一臉懵逼，只能聊些正確的廢話。

就目前我對寵物市場的粗略了解，大概是外資品牌獲首肯，國產品牌無法獲得消費者的全面信任。

此外，曾經給外資寵物品牌代工的相關廠商早就有了品牌意識，他們已然成為國產品牌中的巨頭角色，就像中寵股份、佩蒂股份。

這樣一來，新創寵物品牌的市場進入、渠道建設、用戶經營等都存在難題。

好在，寵物行業是一個天花板逐漸抬升的行業。據中國寵物行業白皮書顯示，2021年我國寵物消費市場規模達到2490億元，其中寵物食品消費支出占比達51.50%。

再者，無論內行外行，都不自覺地將寵物與母嬰行業相提並論了。養寵物就像養孩子，從各社交平台的搜索數據來看，寵物儼然成為了下一個母嬰賽道。

更有資本案例，比如做嬰幼兒營養品的健合集團，收購了美國寵物營養品公司Solid Gold。

種種跡象表明，這裡充滿了機會。只是新創寵物品牌該怎麼做？

一、新銳的競爭戰略永遠是差異化優先

先說一個戰略模型。

1980年，麥可·波特出版《競爭戰略》。這本書里提到了三種影響後世的競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

而作為一家消費品公司、一個零售型企業，市場競爭中選擇一種合適的競爭戰略至關重要。曾慶均教授主編的《零售學》裡就談到，經驗表明，至少50%的利潤變化取決於戰略的選擇。

在這其中，巨頭基本都是採用的總成本領先戰略。他們擁有成熟的產業鏈和渠道體系，從而實現邊際成本遞減。

就拿瑪氏來說，這個公司不止為全球1/3的寵物貓狗提供寵糧，旗下還有M豆、綠箭德芙、士力架等多個知名品牌。

可以說，瑪氏擁有俯瞰產業鏈全局的視角，所以它能更好地控制市場，減少不必要的成本損耗，實現總成本領先。

那麼，新創品牌要想在這樣的成本控制中走出來，就必須提供差異化的東西。也就是說，去做外資和國產老大都沒有做的東西。

怎樣去找差異化？

要麼品類差異：同樣做貓糧的，我那位朋友卻去搞了個手工貓糧。

要麼場景差異：老大一般主打的大眾日常消費場景，那麼你是不是可以走走貓咖或者寵物線下交流會？

要麼價格差異：這裡其實是去找一個價格帶空位。外資基本搞高端，國產基本做低端，那麼中間的價格帶，你是否能夠搶到？

二、「大小高新」，找到你的長板優勢

選定你的差異化方向之後，新創品牌需要做的就是單點突破，飽和攻擊。

任何一個企業都是資源有限的，把最核心最主要的戰略方向確定之後，就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。

這與傳統零售消費類企業的觀點可能相悖。在以往，大家都是補齊木桶短板的思維，寵物用品零售業一般會找一個標杆企業，看它的產品線、渠道布局、品牌運營等，分別去學習跟進。

只要每一個方面的短板都補上來了，那麼它與巨頭的差距就不大了。

可現在是渠道、傳播等一系列都在線上化，就連供應鏈都在走輕模式做社會分工。要想在短平快的競爭中快速崛起，你只有快速找到自己的閃光點，然後不斷強化它，並成為第一。

比如這些年崛起的一些新銳品牌里，有的第一個把益生菌糧打出圈，有的一直在對外說自有工廠。

那麼，在寵物行業蓬勃發展的當下，新創品牌如何去選單點？對此，我一直推崇許多年前江小白老陶的邏輯：大小高新。

第一，大就是市場容量大。

在大的行業中去做企業，才不會遇到天花板。品牌選做益生菌糧之前，肯定會去看這個品類的發展前景，以及當下市場容量是否能夠支撐起企業的發展。

同樣，那些宣稱自有工廠、透明工廠或其他特色的品牌，一定也要想一想，這個東西是否在未來一段時間有趨勢。

我們反向拿到此前火熱的果酒行業來看，就曾有品牌領導人直言，中國產業鏈太成熟了，何必去苦哈哈地建設自有工廠？拿建工廠的錢去做代工品控，更高效。

洞察趨勢，全看老闆。

第二，小就是切入口小。

市場非常大、品類非常大，但並不代表所有的市場品類各個消費場景都要去切。

品牌要尋找非常小的市場缺口。貓糧品類是個大市場，但從益生菌去切，這就能夠在發展前期更為鋒利地插入傳統市場。

不只是品類。營銷切口上，曾有新銳品牌通過微信公眾號而大幅提升；渠道切口，我之前接觸一個寵糧品牌，起勢靠的是貓咖老闆們的帶貨。

第三，高就是效率高。

生產供應鏈、產品的開發、品牌傳播和渠道方面，都要去研究怎麼創造更高的效率。或者說，找到相對更高效率的突破點。

比如在「低溫烘焙、0穀物、0肉粉」等賣點逐漸不被用戶care之後，市場對於新鮮食材的需求就更明顯了。這個時候，就有個品牌主打「鮮煮」理念、寵物鮮食。

另外一個角度看，專門做一個寵物行業的高效倉儲物流供應商，是不是也會有機會呢？

第四，新就是產品新、技術新。

這個就很簡單了。比某品牌之前打造的國內第一條也是亞洲現有唯一一條利樂佳寵物主食濕糧生產線，是新技術的代表；另外，大多的寵物食品也從早期的蒸煮、烘烤、膨化，到近期應用逐漸增多的凍干技術。

最令我想不到的是，現在還出現了AI技術實現「貓臉識別」的智能貓窩。

三、衡量經營自由度，驗證你的戰略規劃單元

選定一個差異化單點，也就是找到一個行業沒有普遍觸達到的戰略規劃單元。

什麼是戰略規劃單元？我個人理解，可以把它看成你的公司主要圍繞著做業務的基本點。

比如有人把戰略規劃單元定為手工貓糧，那麼他主要就是圍繞這個產品做多樣化的設計。但如果把戰略規劃單元定為手工呢？那他主要就是打磨手工匠心，然後可以做貓糧、狗糧甚至一些用品。

戰略規劃單元不宜太小，不然無法與市場同頻共振；也不宜太大，一旦大了就容易鋪得太開。

那麼怎樣判定你戰略規劃單元的大小？

其實大小都是相對的，其相對的參照物，來自於公司最可貴的資源——自由度。如果你所選擇的戰略規劃單元，與你的經營自由度完美匹配，就是最合適的。

網上有一個經典的拖拉機案例，能夠幫助我們理解這一點。

如果一家機械公司將自己的戰略規劃單元定為農用拖拉機，其實戰略就沒有什麼用處。

因為戰略單元在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品應用以及其他的用戶群；第二它不足以對付製造船用、車用或工程機械設備的專業製造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機市場。

在這種情況下，也許戰略單元較好的選擇，是農用拖拉機上必須用到的小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰略自由度。

四、單店突破的終局其實是重塑成本結構

找到你的差異化單點，然後飽和攻擊取得突破，波特把它叫做目標集聚戰略。

如何去飽和攻擊？最基本的產品和服務，我們應該過關。當下寵物行業太多產品問題了，甚至有人用土和鋸末做狗糧，這完全加深了用戶對國產品牌的怨念。

所以，任何時候，寵物同行請不要讓別人指著鼻子讓你做好產品。這是最最最基本的東西。

要想做一番事業，產品一定要好，沒有好產品根本進不了真正的決賽圈。

很多有好產品的公司，進入了決賽圈都不一定會贏，同一級別的優秀公司太多了。所以，基礎的東西，別再去糾結，錨勁兒做到最好。

在產品與服務過關之後，我們才能來談其他的東西，比如影響企業尤為深重的營銷和渠道。

做了30年消費品營銷的分眾傳媒老闆江南春，就說了一個體會，整個消費品要回歸本質，總結為8個字就是：「深度分銷」和「搶占心智」。

怎麼做？又回到了品牌的那一套邏輯。搞市場分析、選目標市場、做定位，最後來點創意內容和新媒體渠道。

但我想問的是，做這一切的最終目的是什麼？服務於差異化戰略，還是服務於單店突破的目標集聚戰略？

我認為最終是要重塑當前行業的成本結構，讓原本總成本領先的巨頭，在新的成本結構主流下無法實現總成本領先。

這樣一來，你的總成本才能夠在這套邏輯下領先，成為新的巨頭。

成本主要就在於固定成本和可變成本。固定成本低的公司，能夠在不景氣時給到更低的價格，而固定成本高的公司顯然不行。

這就是真正價格戰的邏輯。用低成本導出低價，從而搶占市場。

但現在寵物行業的價格戰不是靠這個邏輯，而是資本燒錢，特別是線下門店業態，前幾年可謂慘不忍睹。

那麼新品牌該怎麼辦？在可變成本上去衝擊這樣的固定成本壁壘。

比如營銷。巨頭耗巨資去做用戶影響，去投放KOL和傳統戶外廣告時，你會發現不管市場面多好多壞，營銷所產生的效益永遠是邊際遞減的。

這樣一來，很多品牌就局限於不斷優化營銷策略，提升營銷效率。

那還有另外一個路徑，那就是去優化市場面。舉一個簡單的例子，當行業巨頭們都在營銷領域內卷時，他們的企業收入必將有一部分消耗在這些附加的成本上面。

新銳品牌跟進顯然不明智。這個時候，我們要從市場面出發，在可變成本上找一些突破口。比如給到經銷商一些浮動的激勵機制，讓經銷商獲得額外的回報，提升產品的銷售規模。

巨頭不能這樣做嗎？理論上是可以的。但從經驗來看，巨頭們在成熟的市場，和經銷渠道的博弈其實相對穩定，很少提供這樣的額外回報。

這樣一來，新銳就能夠在可變成本上做功課，去挑戰巨頭的固定成本優勢。

如果能在多個角度去尋找這種可變成本與固定成本之間的利益機制，我相信重塑行業普遍的成本結構是有可能的。

回看整個消費行業，娃哈哈先款後貨的聯銷體模式、紅領C2M的經營模式等，其實都重塑了原本的成本結構。

五、寫在最後

一不小心就囉嗦了4000多字，總結來看就三點：

第一，新品牌要先用差異化找到目標集聚單點，然後走向總成本領先。

總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略，麥可·波特提出的並不是單獨的戰略模型，其實我們應該一起用。

第二，整個戰略實踐的過程中，我們最多考慮的是競爭者、市場面以及企業自身的經營自由度。

是否有些熟悉？這其實是日本戰略研究的領軍人物大前研一提出的另一個模型——3C戰略三角模型。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。

第三，以上確實也是正確的廢話。因為麥可·波特+大前研一的理論，不止可以用在寵物行業，任何行業皆可嘗試。

本文來自微信公眾號：鯨研品牌實驗室（ID：JPPLAB），作者：黃曉軍

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