晏峰的創業史，也是一部國內民營口腔醫療發展史。對於二十多年前的他來說，可能也沒想到，未來有一天他的基層口腔事業版圖可以擴張到全國。
「如何才能讓基層老百姓看得起牙？」這是始終縈繞在晏峰腦海里的一個最大問題。行醫25年來，他始終帶著這個疑問在自己的創業路上不斷摸索，將一家牙防門診逐步做成國內十強的民營口腔連鎖集團。
截至2023年，在20餘城開設了50餘家口腔門診，2000名員工服務了全國基層120萬口腔患者，這是咿呀口腔集團紮根恩施近二十年取得的豐碩成果。
恩施是咿呀集團創始人晏峰的家鄉，同時，這裡也是他的基層口腔事業走向全國的起點。
近日，咿呀口腔集團宣布完成了來自方源資本數億元的獨家投資，並完成了對上海旭海英博集團的戰略收購，咿呀口腔升級為咿呀英博集團。
「英博是一個十分優秀的企業，尤其在口腔種植領域有著非常不錯的成績，「咿呀英博集團董事長、創始人晏峰表示，未來，企業將繼續深耕基層口腔醫療服務市場，推動普惠醫療，讓更多人享受優質的口腔服務。
從基層來，到基層去
1995年，剛二十出頭的晏峰從大學畢業時，被分配到了鄭州某職工醫院。當時，口腔科是醫院裡一個很不起眼的小科室，在這裡他很快就成了口腔科負責人。再加上醫院並不開展口腔種植業務，這樣一來，對於患者而言，醫生的作用僅僅是替他們開一張通往上級醫院的轉診單。
這種一眼望得到頭的生活讓晏峰覺得有點憋屈，於是他思量再三，做了一個大膽的決定：從穩定的工作環境中跳出來，到真正需要他的地方去。離開公立醫院後，晏峰先後在鄭州、福州、武漢等城市工作。在城市工作的這些年，讓他認識到不同地區醫療水平的巨大差異。
於是，晏峰開啟了自己職業生涯的又一次「跳躍」：回到恩施老家，去真正缺醫少藥的地方。2003年，晏峰在恩施鶴峰與人合作開設了一家牙防門診。但晏峰的創業經歷也並非一帆風順，門診剛裝修完畢，遭遇了一場意外火災，這場火災幾乎燒毀了他所有的積蓄，也包括他從父親那籌來的創業資金。
「那時候覺得很不甘心，作為創業者，不能接受一把火把我的所有成果燒沒了。」當時正值晏峰的弟弟考上研究生，他心想弟弟讀完研肯定就出去找工作，不會再回恩施了。於是，說服弟弟將自己的房子賣掉。就這樣，他又拿著弟弟賣房的十萬塊重新裝修，再次走上了創業之路。
在基層一線的長期工作經歷讓晏峰意識到，國內醫療資源分布不均，很多高水平醫生都集中在大城市的公立醫院，三四線城市的口腔診療需求極為迫切。民營口腔醫療的發展恰逢其時，擴張應該是未來發展的必然趨勢。
2006年，晏峰的牙防門診更名為「咿呀口腔」，2008年在恩施市區開出第一家分院，後在建始、利川、來鳳等地開出5家分院，晏峰就這樣走上了做企業的道路，開啟了咿呀連鎖化的探索。
瞄準賽道：開拓民營口腔基層發展「新藍海」
自上世紀九十年代國內首次提出社會辦醫政策以來，不斷放寬民間資本的准入門檻。幾十年來，促進了以口腔門診等民營專科醫療機構的大力發展。
同時，隨著居民人均可支配收入提高，居民的口腔健康意識也逐步提升，國內口腔市場的穩定增長吸引了大量資本湧入該行業。
縱觀國內民營口腔行業，不難發現，目前民營口腔連鎖機構的經營模式大致分為以下幾類：第一，主打「大醫院引領+小診所」發展模式的通策醫療；第二，重點布局省會城市、聚焦中高端市場的美維、美奧；第三，分別定位高端富有人群的「瑞爾齒科」及面向一二線城市中產消費者的「泰瑞口腔」。
「第一批涉足口腔連鎖的公司，他們都是『吃螃蟹的人』，省會城市這塊最肥的肉已經被他們吞下了。」
據咿呀英博集團高管介紹，「所以我們的發展路徑就很清晰了：立足一線，在一線城市占領一席之地，守住口腔醫療發展的優質資源。」她反覆強調，只有真正立足一線，才能讓優質資源下沉，分布到基層中去。
「咿呀集團的基因根植、成長於這片土壤，未來的發展方向也必然是這樣。」「我們不會走高埠腔發展的路線，我們追求的是如何在一線立足，通過為基層百姓提供極致的性價比和行業「前輩」實行差異化競爭，我們希望做『口腔界的小米』。」
降本增效：
做老百姓看得起牙的口腔連鎖機構
一直以來，種植牙被業界和輿論指為暴利行業。但對於種植牙來說，除了材料本身價格高，其附加值也並不低。除了耗材費用，診斷、治療、其他輔料，包括後期的複診等等疊加導致費用居高不下。
去年9月，國家醫保局發文明確，口腔種植體將進行集采。同時，三級公立醫院醫療服務價格全流程調控目標為單顆牙4500元。這意味著以往種植牙的醫療服務中虛高的價格「水分」將被擠出。
但是多年來，咿呀口腔的價格在即便在一線城市中，也始終屬於最低水平，一顆種植牙價格低至2380元/顆。
「我們一直以來的戰略都是壓縮利潤成本空間，少賺一點，當價格降低時，產生的必然結果就是客戶量的增大。」晏峰表示，我們一直要做的都是深耕基層的普惠醫療，這就是我們的商業模式。
咿呀口腔定位基層，致力於把一線城市先進、優質的口腔服務輻射到廣泛的基層去，讓基層也能享受優質的牙科診療服務。晏峰披露了一組數據：在北京，每萬人口中有5-6個牙醫，其他大多數城市是3-4名。但在晏峰老家恩施鶴峰，每萬人口只有0.6個牙科醫生。
「我們是想解決『牙牙不公』的問題。放眼全國來看，許多縣城都沒有幾個牙醫，我認為這是不公平的。同時，優質的服務往往伴隨的是高昂的定價，許多人做不起，或者是因為當地沒有好的種植醫生、種植技術，使病人體驗極其痛苦。」
「我們總是說企業要實現社會價值，其實這就是我們的價值所在。」晏峰說：「可能僅僅依靠我們的力量並不能完全解決這一問題，但至少可以緩解當前口腔醫療資源城鄉分布不均的現狀。」
加速國產種植體研發，
從上游產業鏈中「脫穎而出」
我國口腔醫療產業鏈中，上游為口腔醫療服務所需要的專用器械、專用耗材及醫療藥物；中游為口腔醫療服務，主要包括牙齒畸形矯正、牙齒種植及牙齒美白等；下游為口腔醫療機構及衍生服務，最後服務於終端消費者。
「我們一直在關注口腔領域的商業供應鏈。」近年來，咿呀英博集團申報了幾十項專利，其中包括國產種植體研發。目前，我國口腔產業鏈上游國產種植體競爭壓力大，國產替代機會逐漸出現。
「我們希望能夠通過國產替代種植體的研發，更多地讓利於客戶和基層真正有口腔診療需求的人群。」
談及集團未來五年的發展規劃，晏峰主要從人才培養、基層門診建設兩方面重點展開。在晏峰看來，這兩點相輔相成、互為因果。
第一，通過校企合作，內部培養等方式將300名口腔醫生派到基層去；第二，建100家基層門診。綜合考慮管理半徑、人均GDP、當地行業環境等因素選址。
「基層門診籌建最重要的是培養成熟的醫生團隊。」一個新門診的籌建要素包含三個：醫療團隊、管理團隊和城市位置選擇。但一個成熟的醫生培養周期長達10年以上。
因此，咿呀集團通過長期共建的形式尋找優秀的口腔院校長期合作，共建咿呀英博班、實習基地等向企業定向輸送人才。希望在未來五年內，服務1000萬基層用戶。
最後，晏峰表示，雖然當前的政策環境和市場空間給民營口腔機構的發展提供了巨大的機遇，但民營口腔機構的發展也面臨著諸多問題，例如人才缺口大、管理不規範、難以形成品牌效應等。
「但我們會一直堅定地走下去，繼續為真正有剛需的基層百姓提供高性價比的口腔診療服務。」
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來源：醫學界智庫
責編：崔佳慧
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