據統計,90%的創業公司都會在前3年死掉,


活下來的創業公司


無一不天時地利人和占儘先機。


而不成功企業的死因


往往是因為以下3大死亡規律。



一、搞不定團隊


1.自己沒有經驗


很多投資人不鼓勵大學生創業,


是因為大學生往往沒有經驗。


一個全無經驗的人去做已經有很多人在做


而且已被證明很難做的事情,


這個項目從一開始就基本沒有成功的可能性。


無經驗並不可怕,


關鍵是要認清比較優勢之所在。


 


無經驗的人寧可去做所有人都沒有經驗的事


(即真正的創新),反而有其比較優勢。


因為有經驗的人的比較優勢


存在於其有經驗的領域,


所以通常不會來跟你競爭,


這就給了你試錯並建立先發優勢的時間窗口。


雖然這種創新仍然是九死一生,


但比之前面十死無生的局面要好多了,


並且風險回報率頁完全不一樣。


  


2.團隊願景不清晰


創業都是在有限的資源(人力和資金)範圍內


做正確的事情,有的團隊起點高,


一開始就有資本的支持,


可以專注於公司發展方向進行投入。


有的團隊起點低,


在沒有資金或者很少資金的情況下,


生存下來成為最重要的任務。


但這個不存在好壞差別,


只要保持前進的方向,


就在往成功的路上邁進。


 


創業最可怕的是沒有理想,為創業而創業。


那樣在每個選擇的岔路口就會迷茫。


創始團隊的分崩離析


往往不是長期沒有效益的問題,


而是願景不明晰的問題。


因為短期內沒有收入,甚至瘋狂燒錢,


還看不到希望的創始團隊大有人在,


在這種情況下,創始團隊的文化建設,


特別是願景建設就顯得非常重要。


其中,“愛客戶,


為客戶解決難題是我們的榮耀


“是其中最重要的一個方面。


但當客戶在哪裡、客戶的需求是什麼


都無法完整描述的時候,


創始團隊的分崩離析一定是難免的。


 


3.管理不足


當一個創業公司進入到課規模成長的階段,


創始人難免激動,


按捺不住”踩到西瓜皮“的衝動,


這種成功在望的興奮感,


往往會讓創始人犯好大喜功的毛病,


盲目堆人,堆錢,開疆拓土,


卻忽略了團隊、體系和管理等基礎性工作,


某個時點,各種定時炸彈引爆,


讓創始人粉身碎骨,從雲端跌落到深淵。


 


二、搞不定商業模式


1.寄居型商業模式:對靠山心存幻想


資源依附型的創業者在進行決策時,


會不由自主地降低風險的權重。


他們很晚才開始考慮


未來怎麼養活團隊、怎麼贏利。


這種思考方式也算合乎情理,在中國,


擁有資源的多少


在很多時候是制勝的關鍵因素,


但是草根創業者不適合做此類思考。


 


你最多掌握自己的命運,如何左右他人的決定?


他人一旦出錯,你就會死。


如果創業者把自己的生死問題


寄託於他人身上,他的創業一定不會成。


 


2.品牌定位不清晰


品牌是企業與顧客溝通的載體,


品牌必須清晰地回答“你是什麼”“有何不同”


“何以見得”三個基本問題。


 


回答“你是什麼”的關健在於


按照顧客而非企業分類標準


確定品牌歸屬品類,


答案超過5個字就需要重新審視,


因為顧客心中品類名的最大長度


通常不超過5個字。


 


正確回答“你是什麼”後才能回答“有何不同”,


比如“全國最大的運動鞋網站”,


這樣的回答顯然比“綜合門戶網站”


更具影響顧客選擇的認知優勢,


讓顧客更容易產生光顧一下的衝動。


 


多元化發展是創業企業的大忌之一。


只有聚焦,才有機會做到極致,


打造強勢品牌。


 


3.商業模式不靠譜


很多創業者是覺得自己發現了


一個牛X的商業模式去創業的,


但實操中會發現,


所謂的完美商業模式根本就沒有存在過。


 


放眼現在最牛的商業模式,


都是創始人和其團隊在實踐中


不斷調整提升的結果。


想出來的商業模式不是你的,


做出來的才是你的。


不被市場認可的所謂完美商業模式


都是耍流氓。


 



       



4.進攻市場領導者失利


創業過程有幾個重要的關口要過,


其中之一就是在自己的創業根據地


成功之後擴張路徑的選擇。


除非你是全新模式的開拓者,


或握有顛覆行業規則的殺手鐧,


否則,千萬別在市場領導者的堡壘市場


發動強攻,如果這個行業比較成熟的話,


就更要小心。


 


不少前期成功的創業者,在激情、勇氣、


夢想和急於求勝的心魔作用下,


很容易想畢其功於一役,


集中優勢兵力進攻市場領導者的大本營,


這非常危險。市場本來就易守難攻,


領導者的壁壘市場往往又集結了最強的力量。


要撬動這樣的市場要耗費巨量的人力、財力,


就算一時有些進展,也會因為對方的反擊,


陷入長期的拉鋸狀態,


消耗大量的成本、精力和鬥志,


頁影響了其他市場的開發和投入。


而且過早將自己的優缺點


暴露在強者的眼皮底下,


或過早被行業領導者鎖定為主要競爭者,


對創業公司均構成巨大的壓力,


甚至會直接威脅到既有市場的生存。


 


三、搞不定資本


1.投資人衝突


很多投資人會承諾


把資金分階段付給被投公司,


這時創業者要警惕,一定要把在手的錢


當成“唯一的錢”來規劃使用,


不要把預期的或承諾的錢


當成在手的錢來規劃使用。


 


預期和承諾


無論在當初看起來多麼確定和真誠,


都是基於當時形勢和認識的,


而創業試錯期的一敗再敗足以改變合作夥伴


在初期給予的任何預期和承諾。


既然在手的錢就是唯一的錢,


試錯又是無法避免的,那麼,


不要一次投入所有兵力


而要保留再試一次的資源,


就成為試錯期的基本原則。


 


同時,創業者也需要為企業


積極籌措新的發展資金,但永遠記住,


只要錢還沒有到賬,就可能永遠到不了賬,


一定要有靠自身積累滾動發展的兩手準備,


千萬不要基於預期而大幹快上,


結果萬事俱備,只欠東風,


把自己置於尷尬被動地位,


甚至一分錢憋死英雄漢。


 



       



2.股權結構不合理


再好的兄弟、同學創業,


都需要把股權結構域利益梳理清晰,


否則一旦面臨利益問題,


就會讓公司結構處於動盪的風險中,


分家、出走都是很常見的結果。


 


初創公司的股權設計,


第一忌諱江湖處理方式處理,


結構與利益不明晰;


第二忌諱股權平均或分散,


沒有“帶頭大哥”作為決策中心;


第三忌諱股權比例錯配,


非關鍵人員擁有大股權比例。


 


在剛啟動、沒有任何投資進來的時候,


投資方一般希望團隊裡面大股東


能保持不低於60%的股份。


在中國境內上市,


證監會要求大股東的持股比例不低於20%。


儘管國外沒有明確規定,


但一個創始團隊從開始創立到最後上市,


都要經過兩到三輪的融資。


可能第一輪稀釋15%到20%,


第二輪稀釋百分之十幾,


第三輪又稀釋百分之十幾,


公司每輪出讓10%~20%股份,


所有股東同比稀釋,


基本上到上市的時候就剩不了多少股份了。